周厚健——海信維新不變法

hulkadd · 發(fā)表于 2014-5-5 14:05

4月份深圳電子展，海信集團董事長周厚健、TCL集團董事長李東生、創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生臺下坐在一起，時不時交頭接耳，聊得熱絡。有人偷偷拍了張照片，說談笑風生的這三位掌控著中國彩電市場的半壁江山。確實如此，三位技術出身的“老彩電”，分別掌管著國內前三大電視品牌，一起在行業(yè)里摸爬滾打將近三十年。TCL和創(chuàng)維幾經沉浮，海信卻不聲不響地從行業(yè)小弟當上了老大，而且一當就是十年。所以現(xiàn)在，在來勢洶洶的互聯(lián)網沖擊面前，大家都盯著海信和周厚健，看行業(yè)老大如何闖關破局。

一頓飯和一條命

周厚健喜歡拿“飯”和“命”來比喻說事。當年收購科龍的時候，外界質疑蛇吞象，周厚健說收購科龍只是海信的一頓飯，要不了海信的命。后來周厚健在海信內部推進結構調整，跟公司的人說，調整對海信來說是飯更是命，不僅關乎吃不吃得好，更關乎活不活得下去?，F(xiàn)在，在談到諸多互聯(lián)網企業(yè)紛紛涉足彩電行業(yè)，周厚健還是拿這個比喻回應：對很多企業(yè)來說，做電視只是一頓飯，但是對海信來說卻是一條命。周的言下之意是，飯的吃法很多，可以胡吃海塞也可以細嚼慢咽，但是命只有一條，可以變個活法，不過要慎重。

“現(xiàn)在的企業(yè)不談點互聯(lián)網思維好像就挺自卑”，周厚健說其實傳統(tǒng)企業(yè)把自己標榜成互聯(lián)網企業(yè)沒有意義，互聯(lián)網精神的核心是了解用戶需求并及時作出反饋，說到底是一種工具和資源。在周厚健看來，面對互聯(lián)網企業(yè)，要學習但不要跟風，“我不跟他，一跟就進入了他的邏輯，死定了?！币荒Ｒ粯拥脑?，在將近20年前彩電行業(yè)大打價格戰(zhàn)的時候，周厚健也說過，一字不差。

1996年3月，當時的行業(yè)巨頭長虹宣布所有產品降價18%，挑起了史上最慘烈的價格大戰(zhàn)，幾乎所有電視品牌紛紛跟進。同年7月，周厚健宣布海信不參與價格戰(zhàn)，而是以提高技術質量和服務來應對，“我不跟他，一跟就進入了他的邏輯，死定了。”當時按銷量排，海信還只是位居第5的小弟，人們都覺得這是海信打不起的托詞。沒想到經此一役，跟進價格戰(zhàn)的熊貓、牡丹、黃河等老彩電品牌被拖垮，長虹也一蹶不振，海信反而冒了出來，在長江以北的市場跑馬圈地，此后數年銷量連續(xù)翻番。

造鐘人和報時人

在躋身行業(yè)前三名之后，周厚健出人意料地沒有乘勢追擊，而是選擇一再調低海信的增長目標，踩了幾次剎車，海信的規(guī)模增長從100%一直落到30%以內。從1998年開始，周厚健在海信內部不斷強調，利潤比規(guī)模重要，安全比利潤重要。要知道那個年代屬于彩電行業(yè)的黃金增長期，所有的企業(yè)都如虎狼之勢。行業(yè)內自然覺得周厚健，這位當年青島市的理科狀元過于理性，不過周有自己的顧慮。

周厚健記得在當時的一次國際展銷會上，一家海外模組企業(yè)向他推薦模組產品，說海信拿回這個之后擰上四個螺母就可以裝機銷售。那會兒的國內彩電企業(yè)，顯示屏和芯片都從海外采購，自己無力研發(fā)，周厚健就想如果連機殼模組人家都給安排好了，那中國企業(yè)真的就只能擰螺母和打價格戰(zhàn)了。于是，周厚健花大價錢上馬液晶模組生產線，并在內部啟動了一項“信芯”計劃，要求海信技術研發(fā)團隊獨立研發(fā)電視機芯片。

寫《基業(yè)長青》的美國斯坦福大學教授吉姆·柯林斯是周厚健推崇的一位作家。柯林斯在書中提出一個問題：對企業(yè)家來說，造鐘的人更棒還是報時的人更棒？前者代表技術但往往默默無聞，后者則會廣為人知。周厚健覺得，兩者都重要，但是要選的話自己更傾向于造鐘的人。而實際上，在“造鐘”之前，周厚健已經做出了兩次準確的“報時”。

早在1993年，海信技術研發(fā)團隊提出空調產業(yè)的未來在變頻，周厚健就去跟日本三洋談判，要求引進該技術進行合作開發(fā)。一開始三洋要求雙方的合作從定頻空調開始，周厚健說這樣的話海信就不做空調了。到了1997年，海信在國內率先推出變頻空調產品，迅速打下高端市場，并一度成為變頻空調的代名詞。

幾年之后，在空調上押對一次寶的周厚健又押對了彩電的技術革新。2004年底，正當同行業(yè)巨資收購國外擁有CRT(傳統(tǒng)模擬顯像管電視)核心技術的公司時，周厚健卻逆勢而為，宣布海信放棄CRT轉向液晶平板電視。而當時還是CRT電視的天下，非主流的平板電視在整個彩電市場占比不到4%。也恰恰是在那一年，海信成為中國銷量最大的電視品牌，并保持至今。

提倡新和不反舊

技術科班出身的周厚健更喜歡造鐘的人這很好理解，不過這也讓海信吃了不少虧，尤其是在智能電視戰(zhàn)略上。實際上，海信是國內第一個提出電視要互聯(lián)網化和智能化的企業(yè)。2002年，海信聯(lián)合四通、新浪、陽光衛(wèi)視，在行業(yè)內率先推出了第一款互聯(lián)網電視“ITV”；2011年海信推出另一款名叫“I'TV”的個人智能電視，實現(xiàn)智能手機和平板電腦的互聯(lián)互通。

不過這些產品后來被證明生未逢時，沒有踏準智能化和移動互聯(lián)等浪潮的引爆點，產品投入市場后音信全無，直到去年海信推出VIDAA智能電視。

提倡創(chuàng)新但是并不反對傳統(tǒng)的經驗。在看到智能互聯(lián)化趨勢之后，周厚健并沒有要求海信整體轉型、全盤互聯(lián)網化，而是通過吸納互聯(lián)網人才、設立新的部門來推行增量改革和試點。2008年，海信設立傳媒網絡技術公司，負責智能云服務運營，接著又整體收購了一家開發(fā)電視操作系統(tǒng)的加拿大公司，此后又在海信集團層面新設立智能化戰(zhàn)略推進部。周厚健還倡導成立了海信創(chuàng)新俱樂部，邀請周鴻祎等互聯(lián)網大佬來公司進行頭腦風暴，進行互聯(lián)網思維布道。

周厚健說，自己對轉型創(chuàng)新的危機感很強烈，但是不能要求海信上上下下每個人都如此，思維觀念的轉變需要一定的時間，海信要做的是邊轉型邊調整。

側記 ——競走者周厚健

山東大漢周厚健給人最深的印象就是實在，無論是做企業(yè)做產品還是面對媒體的時候。海信的人說以前去公司上班，研發(fā)系統(tǒng)的都穿白大褂，非研發(fā)系統(tǒng)的就是西裝領帶。別人建議周厚健在出席類似智能電視發(fā)布會的時候，穿喬布斯風格的T恤衫+牛仔褲，周都不答應，每次還是白襯衫+西裝，唯一的妥協(xié)是可以不打領帶。

周厚健覺得，不用搞花里胡哨的東西。在企業(yè)轉型的問題上，周厚健最看重的也是實實在在的效果，一個企業(yè)總不能靠著戰(zhàn)略、靠著所謂的互聯(lián)網思維吃飯。

當前面對著互聯(lián)網的沖擊，家電巨頭的選擇路徑出現(xiàn)了分化，蘇寧、海爾動作頗大，急速闖關；美的、TCL也是奮起直追；格力則是按兵不動。而海信布局最早卻響聲較小，被外界認為是起了個大早趕了趟晚集。不過周厚健覺得企業(yè)競爭是長距離競走，不是短距離沖刺，更不是亂跑。競走著的海信是小步快走，穩(wěn)穩(wěn)當當踏實每一步的同時也方便調整步伐。所以“維新不變法”對于周厚健和海信來說，意味著鼓勵創(chuàng)新也提倡改變，但是不能偏離穩(wěn)健這個“最大的法”。

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