TCL的智能電視轉(zhuǎn)型－專訪TCL用戶體驗中心總監(jiān)陳青瑯

hulkadd · 發(fā)表于 2014-4-29 13:29

TCL是中國電視的第一大品牌，在全球也排行第三，目前TCL除了持續(xù)擴大硬體的市占率外，因應(yīng)智能電視的發(fā)展，在去年成立創(chuàng)新中心，裡面包含用戶調(diào)查研究、工業(yè)設(shè)計、用戶體驗等相關(guān)部門，其中用戶體驗中心總監(jiān)陳青瑯是從工業(yè)設(shè)計出身，歷經(jīng)宏碁、光寶、浩漢等公司的磨練，逐漸從不懂UX到現(xiàn)在發(fā)展出一套對UX獨特的看法，他受邀參加五月份MIX大會擔(dān)任講者的機會，有了面對面採訪他的機會，談?wù)勊街袊髽I(yè)工作的心得，以及TCL智能電視的發(fā)展：

你待過臺灣企業(yè)與中國企業(yè)，兩岸的企業(yè)文化或管理思維有什麼不同嗎？

在員工素質(zhì)上，目前中國的大企業(yè)員工素質(zhì)水平提升很快，早在學(xué)生畢業(yè)的前一年，CEO會空下一兩周跑去校園做巡迴演講，CEO肯跑的學(xué)校都是大陸的重點大學(xué)，員工進來后，還會經(jīng)過兩個月密集的培訓(xùn)，因此他們的企圖心很強，工作上設(shè)定的目標(biāo)都會完成；不過大陸的員工需要制度，若制度設(shè)計得不夠完整，很容易亂套，相比之下，臺灣的同事信任度還是比較高，彼此互相支持，不容易出錯。

在人事管理系統(tǒng)上，臺灣企業(yè)還比不上中國，雖然他們在許多事情的處理原則上還保留彈性，比起國際企業(yè)差了一點，但在高速成長底下，能一邊學(xué)一邊做已經(jīng)是不錯的。

臺灣的企業(yè)擅于優(yōu)化，把要做的事情慢慢琢磨，做得更好，但大陸則是先做再說，曾經(jīng)我跟一間銷售公司合作，他們給出的目標(biāo)是一年要展五千家店，平均一天要十幾家，這是他們在中國市場龐大的基礎(chǔ)底下，所發(fā)展出來的目標(biāo)導(dǎo)向，凡事先說目標(biāo)。

從傳統(tǒng)電視到智能電視，你認為用戶的需求有什麼樣的轉(zhuǎn)變？

主要在于內(nèi)容取得的控制權(quán)，從被動式變成主動式，原先單向性的功能，消費者只能躺在沙發(fā)上接收訊息，但現(xiàn)在可以在電視上做更多事，選擇權(quán)也變多，無論是唱卡拉OK或是玩游戲，智能電視都要包含這些功能。

不過目前有個問題，消費者并不知道自己買的智能電視有多強大，甚至不知道自己買的是智能電視，我們曾經(jīng)訪談過一位消費者，他說他想要智能電視，我們請他條列他心目中的智能電視是什麼，他洋洋灑灑寫了許多，我們看完后跟他說，你現(xiàn)在用的電視就是智能電視，所有功能都包含在裡面，之后我們還一一示范給他看，這個故事讓我們有一點警覺心，重新思考關(guān)于用戶需求這件事情。

TCL的智能電視有什麼體驗情境？期待與用戶有什么互動行為？

目前，我們希望智能電視能夠成為家庭的娛樂中心，主要以視頻為主，無論內(nèi)容來自直播衛(wèi)星、VOD或是游戲，另外我們討論過社群溝通，這部分并不是把Line、Skype搬到電視上面去，而是做一種個人式的體驗，不需要打字就能完成，當(dāng)然這個還停留在想法階段，還有就是與手機的結(jié)合與取代，這是一個大問號，也許永遠都不能。

TCL與競爭對手在服務(wù)及產(chǎn)品面上的差異為何？

其實在市場上，包含國內(nèi)及國外品牌，大家的水平都差不多，所以目前智能電視的市場陷入一種僵局，但就我觀察，其實有很多地方可以做得更好一點，只要進步一點就會有很大的突破，像是小米盒子，他們將Android的系統(tǒng)改掉，發(fā)展自己的一套UI，整體搭配起來，無論是速度或體驗都更好，這就是一個進步。另外，像海爾家電，商品的品質(zhì)不到頂尖，但他們的服務(wù)特別好，好到讓人可以安心去購買而不怕買到瑕疵品；再如京東商城，號稱上午下訂單，下午就可以拿到，完全以速度取勝，加上與他們合作的都是知名廠商，很有競爭力。

TCL目前會想做整套式的影音體驗組合，像是TCL生產(chǎn)的ikea電視，單看之下并沒有特別突出，但若與同樣是TCL生產(chǎn)的音效系統(tǒng)還有櫥柜搭配起來，將是一組完整的體驗，所以目前這個市場看似飽和，但還有許多需求沒有做出來，只要有一間公司做得好，市場就會再延伸。

TCL目前正在轉(zhuǎn)型，但組織是如何轉(zhuǎn)化硬體思維到軟體思維？

目前TCL已經(jīng)做到硬體的垂直整合，在軟體上也佈局一段時間，除了跟愛奇藝以及幾個廠商合作外，TCL本身也投資一個提供內(nèi)容的公司，就像搜狐及愛奇藝一樣，并擁有百分之百的股權(quán)，不過以我的觀點，TCL不能算成功，原因有兩個，第一點是投資回報點，軟體思維是預(yù)計要花多少錢，他們會想辦法將流量變大，目標(biāo)是客戶的體驗值或滿意度，等流量夠大之后再想賺錢的事，但硬體思維是預(yù)計要賺多少錢，每一分錢都算得仔細，目前TCL的目標(biāo)仍舊是賣多少臺電視，短期內(nèi)無法轉(zhuǎn)換。第二點是服務(wù)意識，這是最大的差異，軟體思維是把使用者抓在手上，讓他們慢慢跟著你，但硬體不一樣，賣出去是一次性的，之后不知道會不會再賺這個錢，這對用戶的感受差很多，若這兩點沒顧到，轉(zhuǎn)型就不容易，對TCL來說，這是目前最大的挑戰(zhàn)，也是所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最大的挑戰(zhàn)。
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中國彩色電視的銷量大幅衰退，而智能電視市場也有樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)廠商進入，促使TCL、康佳、創(chuàng)維等傳統(tǒng)企業(yè)加快腳步，擴大智能電視市占率，TCL所提出的戰(zhàn)略是「產(chǎn)品＋服務(wù)」、「智能＋互聯(lián)網(wǎng)」，并進行公司內(nèi)部不小的改組，但誠如陳青瑯?biāo)窒淼模颈仨殢纳系较聫氐邹D(zhuǎn)型，改變目標(biāo)并重視用戶，發(fā)揮品牌效應(yīng)以及影響力，才能在目前已經(jīng)擁擠的智能電視市場上，找出一條突圍的路。

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