樂視又玩“詐尸”，一口氣連發(fā)10款電視你敢買？

　　發(fā)布上，樂視一口氣發(fā)布了New和Lean兩個系列，共10款電視新品。長達30分鐘的發(fā)布會，留給新品介紹的時間不足5分鐘，營銷渠道的時間不足3分鐘。與其說是一場新品的發(fā)布會，不如說是樂視超級電視的聲明會。

想象很美好，現(xiàn)實...

　　比起此時樂視的不濟，2010年的樂視那是何等輝煌，作為國內(nèi)第一家上市的視頻網(wǎng)站公司，上市交易價格超過發(fā)行定價60％，開盤價直達49.44元。憑借對知識產(chǎn)權的重視，囤積了大量正版資源，聚攏了一大波用戶，2012年9月高調(diào)宣布進軍智能電視，研發(fā)生產(chǎn)樂視TV——超級電視，以“燒錢”的玩法，快速切入彩電圈，成為行業(yè)中竄升最快的“黑馬”。

　　不斷跨界，不斷攪局，從視頻網(wǎng)站起家，到樂視體育、樂視電視、樂視手機、樂視汽車，市值一度超過1500億，成為國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板的龍頭，樂視網(wǎng)曾被業(yè)內(nèi)認為會打造成BAT外的第四極。可沒有想到的是，資金鏈的斷裂，導致了如多米諾骨牌一般的傾塌。

孫宏斌接過燙手香芋后

　　資金鏈的斷裂，樂視七大生態(tài)遍體鱗傷，被22家基金再次密集下調(diào)估值，陷入IPO造假質(zhì)疑甚至面臨退市危機，以及梁軍等一眾高管先后離去，一切的現(xiàn)象都讓我們感覺到，關于樂視的神話可能真的要接近尾聲了。一直持續(xù)到融創(chuàng)中國董事長孫宏斌帶著150億來接手來收拾爛攤子。然而，樂視的問題遠比孫宏斌預想的要復雜得多，在與非上市體系進行切割之后，“新樂視”依然要面對大量關聯(lián)交易產(chǎn)生的債務以及負面輿情對于品牌價值的損害。

　　樂視并不是第一次遭遇資金危機，只是這一次賈躍亭沒有第一次那么幸運，融創(chuàng)中國向樂視投資150億元，樂然投資和華夏人壽合計向樂視投資18億元，總計約168億元，半年不到時間，躍亭夫婦及樂視系12億資產(chǎn)上周被司法凍結(jié)；賈躍亭已不再擔任樂視控股法定代表人等勁爆消息在各大媒體平臺上刷屏。

　　孫宏斌的錢，用賈躍亭的話來說，“我們收到97億資金，事實上還款150多億元?！币馕吨鴮O宏斌的150億注資，只是用來歸還金融機構(gòu)的欠款了，這與扔到水里有什么區(qū)別？

步子邁大了，扯到蛋

　　樂視危機爆發(fā)的導火線源于去年底的欠款糾紛。大公司的各項債務都有千絲萬縷的聯(lián)系，一旦某個局部爆發(fā)資金鏈斷裂，可能整個布局都將受到牽連。負債經(jīng)營是很普遍的狀況，那么，為什么負債經(jīng)營到樂視就不行了呢？

　　回顧一下樂視，2010年，樂視網(wǎng)登陸創(chuàng)業(yè)板，成為中國首家IPO的視頻企業(yè)。2013年，樂視推出了超級電視。這一戰(zhàn)略絕對是正確的，哪怕爆發(fā)危機后，超級電視板塊依舊有盈利能力。在當時看，樂視網(wǎng)沒有太多優(yōu)勢，樂視網(wǎng)沒有任何優(yōu)勢——愛奇藝的背后是百度、優(yōu)酷土豆的背后是阿里、騰訊視頻是由騰訊親兒子。相反，通過超級電視，樂視建立了一個內(nèi)容生態(tài)平臺，并大手筆投資購買影視版權，積攢人氣，消費者越多，愿意提供內(nèi)容的合作方就越多，愿意做廣告的企業(yè)就越多。形成了消費者、內(nèi)容提供商和廣告商三角模式，也很好支撐了樂視“生態(tài)補貼硬件”營銷戰(zhàn)略。

　　再到超級手機、超級汽車，樂視期望以電視平臺為根基，以內(nèi)容為媒介，構(gòu)建了一個更為龐大的、橫跨三大終端的生態(tài)系統(tǒng)。讓消費者從平臺、內(nèi)容，到終端、應用都選擇樂視的產(chǎn)品，零切換，無縫對接。

　　但無論是視頻網(wǎng)站、還是電視機、手機、汽車，這些產(chǎn)品跨度太大，用戶重疊率太低。生態(tài)化不等同多元化，顯然樂視選擇了后者，多元化的生態(tài)模式也決定了它一直處于“燒錢”狀態(tài)，

　　樂視超級電視發(fā)展如火如荼的時候，累積銷量近900萬臺，但大規(guī)模的用戶群體還沒形成，其次，在超級電視平臺積累的技術也好、經(jīng)驗也罷，根本無法直接應用在手機和汽車上，導致了樂視生態(tài)整體上負贅越來越多，投入的錢越多，但回報遙遙無期。

　　盲目的擴張，牽扯出了管理的巨大bug，說白了就是步子一下子邁大了，扯到蛋了，如果說樂視生態(tài)成功是一種可能，那需要永遠花不完的錢，孫宏斌的150億壓根不夠花。

盈利有可能，重拾光輝遠著

　　融創(chuàng)的老板孫宏斌也不是一般人，從當年的聯(lián)想少帥到房產(chǎn)“黑馬”順馳的老板，再到今日的融創(chuàng)，孫宏斌的能力那絕不是吹的。有了融創(chuàng)的錢與孫宏斌超牛的企業(yè)運營能力，樂視一定能度過危機，能否恢復到當年的輝煌這就不好說。

　　在樂視網(wǎng)新任董事長孫宏斌的規(guī)劃里，“新樂視”的核心業(yè)務有三塊：樂視視頻（樂視網(wǎng)）、樂視電視（樂視致新）和樂視影業(yè)，形成大屏硬件、電影內(nèi)容和視頻網(wǎng)站的生態(tài)圈。把重心放在以大屏（電視）為主。改變之前樂視盲目為版權“燒錢”的玩法，聚焦電視業(yè)務，精簡組織架構(gòu)，原來的業(yè)務，該砍的砍，該扔的扔，砍掉了樂視網(wǎng)的海外業(yè)務，扔掉了直播業(yè)務。

　　從新品發(fā)布會上，樂視昔日的輝煌不再，雖一次性拿出來的產(chǎn)品數(shù)量不少，但足夠吸引人的賣點不多，無論是造型還是技術創(chuàng)新，30分鐘的發(fā)布會，看到的都是一個模子，昔日一直引以為傲的獨播劇資源以及影視版權資源已不再，基本都是新瓶裝舊酒，沒有實質(zhì)的改變，看到的也僅剩下價格上的誠意。更搞笑的是，公布的兩款新品只有10家線下體驗店，而北上廣一線城市卻買不到樂視超級電視新品。

　　總結(jié)：相比于賈躍亭時代，新樂視還是有優(yōu)質(zhì)項目的，比如電視，孫宏斌畢竟是商人，不是夢想家，不會像賈躍亭一般為了生態(tài)夢想，蒙頭亂轉(zhuǎn)。而目前的當務之急，顯然在于如何喚回用戶對超級電視的信心，資金問題，售后問題，也都成了壓倒樂視超級電視的稻草。從“燒錢”模式，轉(zhuǎn)換到“不燒錢”，尋求合理盈利的理性模式也成了新樂視的唯一出路。