解讀：海爾TCL長虹三企業(yè)智能化戰(zhàn)略

　　當(dāng)前，海爾、海信、長虹、TCL四大家電集團(tuán)，都吹響了在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行“智能化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”號角。

   　 除了海信沒有公布具體的智能化路徑和操作模式外，海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略、長虹的三坐標(biāo)戰(zhàn)略下的家庭互聯(lián)網(wǎng)，以及TCL“產(chǎn)品+服務(wù)”、“智能+互聯(lián)網(wǎng)”的雙+戰(zhàn)略，都釋放清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)。

    　今天，通過企業(yè)背景、轉(zhuǎn)型方向、產(chǎn)業(yè)路徑等角度，對海爾、長虹、TCL三家在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的智能戰(zhàn)略進(jìn)行解讀和剖析。

    　海爾：一切皆有可能

   　 海爾是一家受到先進(jìn)管理思想和理論驅(qū)動的企業(yè)，因此在這一輪的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，也是管理和理論先行，產(chǎn)品和市場跟進(jìn)的階段式跟進(jìn)。

   　 網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，是海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給出的戰(zhàn)略新坐標(biāo)。其核心就是變金字塔管理架構(gòu)為“倒金字塔”架構(gòu)，最終為串行的自主經(jīng)營體，最終消滅中層，從而達(dá)到“人單合一、即供即需”目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“群龍無首”的最高境界。

 　   轉(zhuǎn)型手段是，所有產(chǎn)品創(chuàng)新，都必須與用戶交互，提供用戶需求的產(chǎn)品。

 　   現(xiàn)狀：海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略于2012年底正式啟動，目前在戰(zhàn)略方向、目標(biāo)和路徑已經(jīng)十分清晰的戰(zhàn)略部署第一階段，已經(jīng)完成。正在開啟第二階段的智能化戰(zhàn)略落地，即通過與用戶交互后產(chǎn)生的互聯(lián)網(wǎng)思維家電產(chǎn)品，最終讓這些交互出來的產(chǎn)品成為檢驗(yàn)和提升海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的領(lǐng)先性。

    　解讀：由于海爾已經(jīng)從戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)和實(shí)現(xiàn)手段上，給予了旗下數(shù)萬員工指明了方向，因此從2013年下半年開始，海爾在互聯(lián)網(wǎng)家電產(chǎn)品上展開了一系列交互式創(chuàng)新，目前還沒有拿出一整套產(chǎn)品和解決方案，但透過已經(jīng)推出的基于家庭空氣質(zhì)量監(jiān)測，以及空調(diào)、凈化器等控制的空氣盒子，不難看出海爾的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，跳出了傳統(tǒng)的產(chǎn)品硬件思維，而是基于互聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)互控。

    　問題：目前，海爾在產(chǎn)品集團(tuán)層面的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，還處在“大方向清晰、手段明確，但具體實(shí)現(xiàn)路徑不明”的狀態(tài)中。當(dāng)然，這屬于非常正常的轉(zhuǎn)型考驗(yàn)。但是，對于海爾這樣一家白電巨頭，其現(xiàn)階段的業(yè)績和規(guī)模還有賴于傳統(tǒng)非智能產(chǎn)品的推動和支持。因此，在產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的緊迫性和壓力上，似乎還不明顯。因此，其顛覆式的創(chuàng)新產(chǎn)品，還沒有釋放出來。

    　同樣，我們也比較擔(dān)心的是，海爾雖然通過自主經(jīng)營體，以及并行的組織架構(gòu)，解決了自身的硬件思維強(qiáng)、軟件能力弱問題，但是整合外部資源，并非如此容易。

    　長虹：網(wǎng)羅家庭回歸人性

    　國企的背景，讓長虹從一開始就在技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)政策上較同行享受更多的競爭優(yōu)勢。這也讓長虹在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的智能轉(zhuǎn)型實(shí)力和步伐要快許多。

   　 基于新三坐標(biāo)戰(zhàn)略下的家庭互聯(lián)網(wǎng)，是長虹在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給出的戰(zhàn)略方向和實(shí)現(xiàn)路徑。家庭互聯(lián)網(wǎng)被認(rèn)為是繼PC互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)之后，基于家庭用戶需求的一種互聯(lián)網(wǎng)解決方案，倡導(dǎo)家庭互聯(lián)網(wǎng)回歸到“以人為中心”的原點(diǎn)。

    　目前來看，圍繞家庭互聯(lián)網(wǎng)長虹實(shí)現(xiàn)了智能終端的經(jīng)營改善、大數(shù)據(jù)云計(jì)算帶來的商業(yè)模式創(chuàng)新，以及智慧家庭解決方案的產(chǎn)業(yè)邊界拓寬，通過三個(gè)不同時(shí)期的解決方案和創(chuàng)新模式采取激進(jìn)式策略。

   　 現(xiàn)狀：趙勇主掌長虹8年多時(shí)間，從非智能時(shí)代的三坐戰(zhàn)略，到面向智能時(shí)代的新三坐標(biāo)戰(zhàn)略，其核心就是要解決長虹未來發(fā)展方向、發(fā)展路徑和競爭優(yōu)勢。就當(dāng)前長虹已經(jīng)發(fā)布的家庭互聯(lián)網(wǎng)布局，以及基于這一形態(tài)下的啟客系列智能終端產(chǎn)品發(fā)布來看，長虹較海爾、TCL兩大同行，將智能戰(zhàn)略落地?fù)屜劝氩竭M(jìn)行智能終端的市場化銷售和市場化，探索在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)營產(chǎn)品商業(yè)模式。在這一點(diǎn)上，長虹并沒有更多務(wù)虛探討智能戰(zhàn)略下的經(jīng)營生態(tài)鏈。

    　解讀：在智能戰(zhàn)略的產(chǎn)品落地和問世，并不代表就可以讓長虹快速的搶占市場和用戶需求的落地。也就是說當(dāng)前長虹的智能終端產(chǎn)品，還需要更多戳中用戶的“痛點(diǎn)”，形成一批忠誠度高的“粉絲經(jīng)濟(jì)”。這才能形成長虹從智能戰(zhàn)略的目標(biāo)明確、落地路徑清晰、智能終端推和消費(fèi)者認(rèn)知度形成的“一氣呵成”式布局。

   　 問題：透過長虹近年來的發(fā)展可以看出，戰(zhàn)略很清晰、戰(zhàn)術(shù)很明確，但品牌的老化，以及市場執(zhí)行力和產(chǎn)品力有待進(jìn)一步提升。這方面如果得不到顯著提升，將會在今后拖累整個(gè)長虹集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型進(jìn)程和經(jīng)營業(yè)績。

   　 TCL：軟硬通吃急先鋒

  　  TCL集團(tuán)是一家整合平臺資源驅(qū)動的企業(yè)，其發(fā)展過程中一直堅(jiān)持的整合同行，甚至是跨界整合等各類資源整合后，做大規(guī)模和體量，再求做精做細(xì)產(chǎn)品。

   　 雙+戰(zhàn)略是TCL釋放給整個(gè)行業(yè)的一個(gè)智能化戰(zhàn)略，其核心就是跳出產(chǎn)品，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)型，這可以說是舵手李東生的聰明之處，這解決了TCL在單一產(chǎn)品上的競爭力薄弱事實(shí)，也讓市場和投資者看到了TCL發(fā)展多年所儲備的一系列戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和項(xiàng)目，揚(yáng)長避短整合對手力量一起發(fā)展，正是近年來TCL快速崛起的一個(gè)重要力量，這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人李東生特有的“財(cái)富分享”思維。

    　雙+戰(zhàn)略，既是戰(zhàn)略目標(biāo)，就經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營用戶轉(zhuǎn)變，其實(shí)也是發(fā)展策略，就是要通過智能與互聯(lián)網(wǎng)的融合，產(chǎn)品與服務(wù)的融合，形成一個(gè)硬件產(chǎn)品搶入口、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)為紐帶，向用戶提供全方位軟件、內(nèi)容和服務(wù)的閉環(huán)生態(tài)鏈。

    　手段是：各類硬件、軟件和內(nèi)容產(chǎn)品的平臺已經(jīng)建立，接下來就是搶奪用戶。

  　  現(xiàn)狀：TCL仍然是一家硬件制造商，當(dāng)然通過合作與合資也擁有一部分的軟件和內(nèi)容服務(wù)商資源，但與硬件龐大的用戶相比，軟件和內(nèi)容的擁有量仍為稀薄。從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶，絕不是簡單的提供一套產(chǎn)品解決方案，而是要培養(yǎng)用戶對于TCL品牌的重新認(rèn)知度，要提升單個(gè)智能終端和整個(gè)智能生態(tài)鏈的競爭力。

    　解讀：當(dāng)年，TCL與微軟的合作，參與維納斯客廳計(jì)劃，甚至高薪請了微軟吳士宏，進(jìn)軍個(gè)人筆記本電腦領(lǐng)域。與飛利浦達(dá)成資本合作關(guān)系，與騰訊、百度達(dá)成產(chǎn)品戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系等等，都可以看出TCL是一家善于整合社會各方資源，快速做大企業(yè)規(guī)模和企業(yè)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目布局的企業(yè)。這與TCL特有的企業(yè)體制有關(guān)系，李東生當(dāng)年成功MBO，激活了整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展活力。

    　不過，TCL的最大問題是產(chǎn)品規(guī)模和產(chǎn)品品類可以快速做很大，卻難以在單一產(chǎn)品上做到足夠強(qiáng)，比如電視、手機(jī)，甚至是空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等等，什么產(chǎn)品TCL都有，但是這些產(chǎn)品卻無法整合后釋放出“拳頭優(yōu)勢”。

   　 問題：TCL現(xiàn)在是黑強(qiáng)白弱，硬強(qiáng)軟弱，還是一家典型的家電制造商。從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶的最大變化，就是整個(gè)企業(yè)思維的變化，特別是市場營銷服務(wù)人員，要從以前的產(chǎn)品賣出去就是閉環(huán)思維打開，變成產(chǎn)品賣出去只是剛剛開始，更多的增值和價(jià)值需要通過與用戶的深度、持續(xù)溝通才能產(chǎn)生。這涉及整個(gè)公司組織架構(gòu)、管理體系和考核標(biāo)準(zhǔn)的變化。

  　  另一方面，在追求從產(chǎn)品經(jīng)營到用戶經(jīng)營的過程中，TCL無法避免的是，如何提升單一產(chǎn)品的終端競爭力，當(dāng)前TCL全系列家電產(chǎn)品的溢價(jià)值偏低，這也導(dǎo)致品牌的認(rèn)知度和用戶黏性不夠。

  　  綜合來看，對于當(dāng)前所有家電企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的戰(zhàn)略落地，最大的癥結(jié)和痛點(diǎn)，就在于“戰(zhàn)略很清晰”、“落地很薄弱”、“產(chǎn)品欠顛覆”。這也將是未來整個(gè)產(chǎn)業(yè)突圍和突破的方向。