TCL“痛苦”凈利增長127% 電視主業(yè)“虧損”求轉(zhuǎn)型

　　2月24日，TCL集團(tuán)[1.83% 資金 研報(bào)]（000100.SZ）發(fā)布2013年財(cái)報(bào)，營收達(dá)853.2億元，同比增長22.9%；凈利28.9億元，同比增長126.7%。

　　但漂亮的數(shù)字并不等于高枕無憂。細(xì)看財(cái)報(bào)，其去年28.8億元凈利潤中，有22.6億元來自于華星光電的液晶面板，而體量最大的電視業(yè)務(wù)則虧損9195萬元。

　　“小米、樂視、聯(lián)想都在做電視，并是以新的商業(yè)模式加入進(jìn)來?！盩CL集團(tuán)董事長兼CEO李東生深知，“雨”其實(shí)已經(jīng)落下。

　　3億“斷線風(fēng)箏”

　　盡管從絕對銷量和市場占有率來看，樂視、小米等跨界者相對于整個彩電行業(yè)來說，尚不值一提，但其殺傷力已不容小覷。

　　2月27日，樂視TV宣布鎖定NBA互聯(lián)網(wǎng)電視版權(quán)，在其超級電視和樂視盒子中播出NBA賽事，并發(fā)布了今年1月的超級電視研究報(bào)告。由樂視TV研究院操刀的這份報(bào)告指出，樂視超級電視的日均開機(jī)率為67.54%，周均開機(jī)率83.90%，月均開機(jī)率94.37%，而每臺電視的日均開機(jī)時長為5.88小時。

　　樂視稱，自去年7月正式開售以來，目前超級電視用戶超過30萬。其中，超過90%的用戶更新過LetvUI。用樂視TV高級副總裁彭鋼的話來說，“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視生態(tài)正在發(fā)揮聚變效應(yīng)。

　　對于樂視、小米的跨界，整個彩電業(yè)在短短不到一年時間內(nèi)，先是一片“看不起”的嗆聲，緊接著欲說還休的“看不懂”，然后是或明或暗的齊刷刷跟進(jìn)。

　　就TCL而言，其或許曾在戰(zhàn)術(shù)上參與了嗆聲，但戰(zhàn)略上的警覺性并不低，跟進(jìn)速度亦不算慢。樂視超級電視銷售2個多月后，TCL就與視頻內(nèi)容提供商愛奇藝合作推出了TCL-愛奇藝電視。

　　TCL多媒體CEO郝義稱，截至目前，TCL-愛奇藝電視銷量約10萬臺，今年銷量目標(biāo)保守超過100萬臺。為此目標(biāo)，TCL多媒體在2月14日決定將TCL-愛奇藝電視產(chǎn)品由原來的3款增加到11款，涵括更多尺寸和4K、3D等更多技術(shù)選項(xiàng)。

　　但在李東生看來，這些顯然并不足夠。

　　“未來我們面臨快速轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)?！苯衲?月，李東生在美國CES展上接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者采訪時就透出風(fēng)聲，稱將在今年內(nèi)推出O2O新商業(yè)模式，并為此進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整。

　　僅僅1個多月之后，TCL集團(tuán)的轉(zhuǎn)型謎底就正式揭開，具體內(nèi)容也比預(yù)想的O2O更系統(tǒng)化。

　　2月25日，TCL集團(tuán)發(fā)布面對互聯(lián)網(wǎng)時代的新轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即“智能+互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品+服務(wù)”，其核心是引入互聯(lián)網(wǎng)思維，構(gòu)建新的商業(yè)模式，并希望在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)來自產(chǎn)品與服務(wù)利潤各占50%的目標(biāo)。

　　“在工業(yè)時代，產(chǎn)品銷售出去，業(yè)務(wù)鏈條就完成了，除非有因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量、維修而導(dǎo)致的售后問題?！崩顤|生說，在那個時代，售后與消費(fèi)者越少打交道，表明產(chǎn)品質(zhì)量越好，企業(yè)越成功。

　　從另一個角度看，這意味著企業(yè)只有產(chǎn)品的消費(fèi)者，沒有用戶。而來自互聯(lián)網(wǎng)的跨界者，熱衷于為用戶提供后續(xù)的服務(wù)，為他們創(chuàng)造價值，同時也為企業(yè)帶來更多贏利點(diǎn)。

　　李東生表示，過往TCL旗下彩電、手機(jī)等產(chǎn)品的累計(jì)銷量超3億臺，但企業(yè)卻很難從這3億多消費(fèi)者中再次獲利。產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，就像斷了線的風(fēng)箏，再與企業(yè)沒多大關(guān)系了。

　　TCL集團(tuán)希望通過此次轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從過去經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶的轉(zhuǎn)變。具體來說，在未來5年內(nèi)，獲取1億家庭用戶（智能電視）和1億移動用戶（智能手機(jī)）。

　　“如果有2億用戶，哪怕后續(xù)從每位用戶身上僅賺10元錢，那也非常可觀。”TCL集團(tuán)CFO黃旭斌感嘆說。

　　如果說今天華星光電在凈利潤上的“單騎救主”，是因?yàn)?年前TCL在戰(zhàn)略上的產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合，那么當(dāng)下TCL面對互聯(lián)網(wǎng)大潮下的新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，則將決定其未來5到10年會不會落伍。

　　5年前的垂直整合轉(zhuǎn)型，是向上游去，不斷進(jìn)軍液晶面板、芯片，對標(biāo)者是韓國的三星電子。然而，面向未來5年的互聯(lián)網(wǎng)跨界大融合，迄今卻還沒有看到真正可資參照的標(biāo)兵。

　　郝義認(rèn)為，從全球來看，目前有三條路徑：蘋果模式是從硬件的維度出發(fā)，得到用戶之后，向服務(wù)、內(nèi)容等軟的方面拓展；亞馬遜模式或樂視模式，則是通過內(nèi)容和服務(wù)得到用戶，然后往硬件延伸；小米模式是先把用戶經(jīng)營了，然后再往軟的服務(wù)和硬件發(fā)展。

　　“究竟誰的模式好，都不好說，要看誰最終走得穩(wěn)，也要看是否適合自己?！焙铝x說，但很顯然，先有硬件再向服務(wù)延伸的TCL，是在走蘋果走過的路。

　　不過，這條路是康莊大道，還是荊棘叢生，只有時間知道。

　　“我們整個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還是有點(diǎn)摸著石頭過河?！崩顤|生坦承，盡管有基本框架，“但目前也并沒有把所有的東西都具體落地”。

　　從目前的框架來看，TCL為轉(zhuǎn)型圈定了一些具體項(xiàng)目，涉及內(nèi)容、應(yīng)用服務(wù)、O2O和金融服務(wù)等方面。這些項(xiàng)目有些由TCL集團(tuán)牽頭，有些則由TCL通訊、TCL多媒體等子公司來主導(dǎo)。

　　比如，TCL通訊負(fù)責(zé)牽頭其中的云服務(wù)項(xiàng)目，包括：個人云中的云存儲、賬號管理、安全管家，家庭云中的智能家居平臺，企業(yè)級的視頻高清通訊，與銀聯(lián)合作的支付業(yè)務(wù)，以及重點(diǎn)突破幾款殺手級應(yīng)用等。

　　TCL通訊COO王激揚(yáng)透露，去年TCL來自與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的預(yù)裝收入約400萬元，而目前來自游戲、音樂等應(yīng)用的月流量分成為40萬-50萬元。而且，TCL正在申請第三方支付牌照。

　　TCL多媒體則牽頭O2O項(xiàng)目。這個項(xiàng)目將對TCL目前的酷友電商業(yè)務(wù)、速必達(dá)物流以及線下銷售資源進(jìn)行重組?！靶碌腛2O公司已經(jīng)成立，將在未來二三個月內(nèi)運(yùn)行。”TCL多媒體CEO郝義表示?！拔磥頃粩嘤行碌捻?xiàng)目發(fā)布?！崩顤|生表示，圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，TCL會基于“成熟一個，對外公布一個”的原則不斷推進(jìn)。

　　而為了推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，TCL不僅會進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整、企業(yè)文化重塑，還會在投融資模式、激勵機(jī)制方面進(jìn)行變革。

　　“假如一個新項(xiàng)目的投資預(yù)算是3億元，TCL可能會出6000萬元?！崩顤|生舉例說，用這些啟動資金做到第一輪融資，然后需要到外面找投資者，“讓別人認(rèn)可你的商業(yè)模式才能繼續(xù)做”。

　　“團(tuán)隊(duì)也是新的，會大量從互聯(lián)網(wǎng)和IT領(lǐng)域招聘，當(dāng)然他們可以有自己的股份?！崩顤|生說。