電視院線聯(lián)盟——倒逼與取舍

【新聞事件】

　　12月23日，歌華有線聯(lián)合全國30余家有線公司成立“中國電視院線聯(lián)盟”。據(jù)公告，該聯(lián)盟聚合北京歌華有線、上海東方有線、湖南電廣傳媒、吉視傳媒、陜西廣電、深圳天威以及天津、重慶、河北、山西、內(nèi)蒙古等地的25家有線電視網(wǎng)絡(luò)運營商。根據(jù)《電視院線項目合作協(xié)議》，聯(lián)盟成員公司在各高清交互平臺“電視院線”欄目中，向當(dāng)?shù)赜芯€數(shù)字電視用戶提供視頻點播服務(wù)，以單片按次點播收費的模式為主。

　　25家有線運營商將成立合資公司，操作電影版權(quán)的引入、購買等事宜。合資公司成立前，聯(lián)盟與各地有線運營商合作收入分成比例為6:4;合資公司成立后，上游節(jié)目商、合資公司、有線網(wǎng)絡(luò)公司的收入分成比例為4:2:4;合作期限為3年。

　　無論對有線電視、還是對中國電影行業(yè)，“中國電視院線聯(lián)盟”的成立都是一件好事情。歌華有線在公告中如是表述，“打造全國范圍的有線業(yè)務(wù)聯(lián)合體”、“打造全球最大的有線電視觀影平臺，開辟第二大電影發(fā)行市場”、“建立專業(yè)運營實體及版權(quán)基金，吸引有實力的上游版權(quán)方及戰(zhàn)略投資方，獨家買斷優(yōu)質(zhì)影片”……如果依托聯(lián)盟真正實現(xiàn)上述目標(biāo)，那將會成為一個相當(dāng)完美的跨界與產(chǎn)業(yè)鏈整合范例。

　　知易行難，條塊分割的有線行業(yè)歷來尤甚。如何客觀分析電視院線聯(lián)盟的成立動因和戰(zhàn)略取舍，可能關(guān)乎到能否把“好事辦好”的關(guān)鍵。

　　聯(lián)盟成立 倒逼使然

　　為什么說“中國電視院線聯(lián)盟”的成立是倒逼使然?

　　首先，是來自網(wǎng)絡(luò)視頻的業(yè)務(wù)倒逼。通過OTT TV(互聯(lián)網(wǎng)電視)模式，揮金如土的視頻網(wǎng)站們終于可以打通電視屏的分發(fā)通路，盡管在2014年遭遇國家新聞出版廣電總局的政策壓制，但基于集成運營牌照方規(guī)范管理下的有條件放開準(zhǔn)入，已然是大勢所趨。而在影視版權(quán)采購、自制內(nèi)容升級等領(lǐng)域玩的不亦樂乎的視頻網(wǎng)站們，其積累的版權(quán)視聽內(nèi)容，以及全系列終端覆蓋能力，正越來越多的瓜分著用戶的娛樂消費時間，并通過VIP用戶的付費訂購方式，緩慢而深遠(yuǎn)的改變著新一代用戶群的視聽消費習(xí)慣。而后者，才是對有線電視商業(yè)模式的釜底抽薪。

　　其次，是來自資本市場的預(yù)期倒逼。資本市場看業(yè)績，更看預(yù)期;好的預(yù)期，可以透支短期乃至中期的業(yè)績信用。極端者如亞馬遜，自成立以來一直處于虧損，但并不妨礙資本市場給予長期而堅定的支持。目前，已在A股上市的多家有線電視網(wǎng)絡(luò)公司，其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)對資本市場并無吸引力，必須營造新概念、并把概念做實。這一點不僅僅關(guān)乎現(xiàn)在的“國有資產(chǎn)保值增值”，也關(guān)乎暫時還說不清楚的“未來國網(wǎng)整合中的資產(chǎn)對價”。

　　第三，是來自行業(yè)主管部門的政策倒逼。雖然有線電視屬于廣電核心傳輸網(wǎng)絡(luò)，并在上一波“三網(wǎng)融合”政策推進(jìn)中扮演重要角色。但是，廣電的發(fā)展核心首先是“基于輿論宣傳的經(jīng)營性事業(yè)”，其次才是“基于媒介傳輸?shù)慕?jīng)營性產(chǎn)業(yè)”——牢牢把輿論宣傳的管理權(quán)抓好，同時采取一切有利于內(nèi)容傳輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)媒介，放大輿論宣傳的導(dǎo)向效應(yīng)，才是行業(yè)管理的題中之義。在前互聯(lián)網(wǎng)和窄帶互聯(lián)網(wǎng)時代，有線電視自然成為主力視頻傳輸通路，但現(xiàn)在并不是這樣了。相反，如果有線在網(wǎng)用戶的業(yè)務(wù)黏性持續(xù)下降，總局的政策就會更傾向于借助電視臺/電臺等播控機構(gòu)，將互聯(lián)網(wǎng)視聽服務(wù)管好用好，也能為“推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展”交上政績答卷，這對于有線行業(yè)來說不啻惡性循環(huán)。

　　第四，是來自上一波雙向改造的系統(tǒng)倒逼。在實際應(yīng)用中，好的技術(shù)系統(tǒng)和平臺，一定是伴隨著業(yè)務(wù)應(yīng)用需求不斷迭代，從而達(dá)到建設(shè)投入與運營產(chǎn)出、用戶需求與系統(tǒng)改進(jìn)、業(yè)務(wù)設(shè)計與系統(tǒng)創(chuàng)新的平衡——一句話，系統(tǒng)必須要用起來，才有用。事實上，來自上一波各地有線電視網(wǎng)絡(luò)的雙向化改造，使之具備了基本的點播、回看、付費等雙向交互功能，但用戶實際使用率不高，故難以為還顯粗糙的平臺給出完善迭代的明確方向。如果拿互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的諸多系統(tǒng)平臺相比，如小米MIUI、樂視LeTV等，有線交互電視平臺的迭代演進(jìn)速度相當(dāng)緩慢。要想追上互聯(lián)網(wǎng)的小伙伴，當(dāng)務(wù)之急是給出一個實際的大用戶業(yè)務(wù)，將雙向交互電視系統(tǒng)先用起來。

　　種種“倒逼”，要求“中國電視院線聯(lián)盟”有所為有所不為，因為來自行業(yè)內(nèi)外、產(chǎn)業(yè)鏈上下的競爭壓力，沒有留給聯(lián)盟太多的試錯時間，也沒有太多的空間。

　　做什么?不做什么?

　　首先，必須要做“統(tǒng)一品牌”與“無差別定價”，并盡己所能廣而告之。

　　某種程度上，根據(jù)官方表述，中國電視院線聯(lián)盟的商業(yè)模式可能類似于谷歌的安卓，即核心資源(影視版權(quán))共享、自主開發(fā)用戶界面(各類內(nèi)容組合包)、靈活的定價權(quán)(與各地月費及增值服務(wù)費相互捆綁)。

　　這種商業(yè)模式的好處，有利于發(fā)揮人民群眾的主觀能動性，靈活機動的因地制宜，安卓能壟斷全球智能手機操作系統(tǒng)的市場，即為明證。

　　這種商業(yè)模式的普遍缺點，一是主品牌容易遭到弱化，譬如在很多小白米粉看來，這個世界上根本沒有一個智能手機操作系統(tǒng)叫做Android OS，只有一個MIUI OS;二是定價權(quán)混亂，導(dǎo)致生態(tài)內(nèi)部異相橫生，譬如滿世界的免費應(yīng)用，但內(nèi)含各種惡意扣費代碼或讓用戶倍感騷擾的小廣告。

　　反觀中國的有線運營商，其實早就開始嘗試付費內(nèi)容運營，譬如早些年的付費頻道，又如華數(shù)、天威等地方運營商發(fā)起設(shè)立的影視內(nèi)容版權(quán)服務(wù)平臺。但是，并非全程全網(wǎng)的地域區(qū)隔，使得面向最終消費者的付費內(nèi)容運營始終難以擺脫強烈的地方運營屬性。典型者如付費頻道，發(fā)展已經(jīng)十年，但終歸沒有打造出一個中國的HBO。相反，在陰差陽錯的歷史發(fā)展中，大量付費頻道淪為“打包出售給地網(wǎng)運營商-運營商免費提供給用戶”的模式，說好的“分成比例”和產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，最終淪為泡影。

　　究其本質(zhì)原因，還在于各地有線均是在一個區(qū)域市場開展業(yè)務(wù)，自然屁股決定腦袋，地方性的有線增值服務(wù)品牌價值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于全國性的內(nèi)容服務(wù)品牌價值;自然取向服從利益，地方性的用戶服務(wù)考量，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)先于全國性的市場統(tǒng)一開展——這個現(xiàn)狀，對于“中國電視院線聯(lián)盟”來說，依然頑固的存在。

　　所以，要想跳出“付費頻道怪圈”，中國電視院線聯(lián)盟的主導(dǎo)運營者，必須將建立全網(wǎng)統(tǒng)一品牌作為首要人物，進(jìn)而依托統(tǒng)一品牌實施無差別的官方定價。雖然各地消費者的購買力不同，但對于寥寥幾元錢的單片消費來說，統(tǒng)一定價其實并不構(gòu)成多大負(fù)面影響。

　　更重要的，統(tǒng)一品牌與無差別定價是為了服務(wù)于更為廣大的互聯(lián)網(wǎng)用戶。有線運營商發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)寬帶用戶，雖然速度緩慢但為大勢所趨，而有線公司在三網(wǎng)融合進(jìn)程中的關(guān)鍵卡位就在這里。試想，當(dāng)面向天然全程全網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)用戶時，一個擁有無數(shù)“分身”的品牌和參差不齊的定價體系，與一個明確無誤的強勢品牌和簡單明了的定價體系相比，哪一個更加具有競爭力?

　　其次，必須要做云服務(wù)，而不是將業(yè)務(wù)運營分散在各地有線前端。

　　如上所述，“中國電視院線聯(lián)盟”的存量市場在客廳和電視屏，但增量市場在掌上和手機/Pad屏，開發(fā)后者市場更可以為有線運營商帶來寬帶互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)的黏性業(yè)務(wù)，一如Comcast等北美有線運營商的TV EveryWhere計劃。

　　所以，“中國電視院線聯(lián)盟”的內(nèi)容分發(fā)體系，應(yīng)該重點建在云端，而非分散在各地有線公司的前端。利用云端分發(fā)覆蓋全程全網(wǎng)市場的好處不用多言，從技術(shù)、系統(tǒng)和運營核算的角度講，這也是經(jīng)營一個統(tǒng)一市場的有力保障。

　　當(dāng)然，建設(shè)云端并非是真的去投資建設(shè)云基礎(chǔ)設(shè)施，現(xiàn)在有這么多的云服務(wù)提供商，選擇性價比最好的予以租用就是了。但經(jīng)由云端展開全網(wǎng)運營的思路，則是必須遵守的，否則以后必然會陷入無休止的、各自為戰(zhàn)的進(jìn)退維谷中。