樂視：手機戰(zhàn)略遲到了嗎？

最近幾天，樂視手機已經立項的消息在坊間流傳。文 /  王云輝

據稱，樂視手機項目團隊規(guī)模已經達到了上百人，智能手機產品最快可能將在2014年秋季前正式發(fā)布，將分為高、中、低三種不同定位，款型預計將在三種或者以上。

對于樂視CEO賈躍亭正在下的一盤大棋，外界早已窺見端倪。樂視并不滿足于固守，而是要全面出擊，徹底打通內容+平臺+終端+應用+服務的利益鏈完整閉環(huán)，做手機之舉并不意外。

但這個戰(zhàn)略擴張能成功嗎？

受到小米的影響，現在幾乎所有IT公司，都覺得這是一個大金礦，要么在做手機，要么在做手機的路上，這已經全面加劇了市場競爭激烈程度。

樂視并沒有做手機的經驗，要從無到有建立一個成熟的團隊，搭建高質量且穩(wěn)定的供應鏈體系，還需要一個不短的時間來試錯、磨合并做大規(guī)模，但就市場的時間窗口來看，樂視已經錯過最好的進入與擴張時機。

在2014年，整個市場的殘酷洗牌即將全面白熱化——玩家不斷增加，但上游的芯片、屏幕等元器件供應有限，下游的用戶市場總量有限，供應鏈爭奪、渠道爭奪與價格戰(zhàn)將日益激烈，一大批基礎孱弱的品牌將集體出局。

更何況，2014也是中國從3G向4G換代的大變期，3G手機的市場生存能力與生命周期被削減，但尚未完全成熟的4G產業(yè)環(huán)境與網絡環(huán)境，則將導致4G手機的上游供應與下游市場更加集中，市場調整會更加明顯而劇烈。

而且，在很多細分領域，領頭羊的地位也已經穩(wěn)固，難以撼動；樂視最適合效仿的“小米模式”，也伴隨著不斷的被復制、被質疑，被?戰(zhàn)術分解，逐漸失去“光環(huán)特效”。

可以說，2014的中國手機市場，已經不適合新入者。這是那些扎穩(wěn)腳根的廠商的時代，它們將四處吞并割據，并展開新一輪的逐鹿。

這意味著，樂視的手機戰(zhàn)略已經遲到，市場的難度還正在與日俱增。

當然，對于樂視來說，要在重圍中殺出一條血路，也并非不可能。

它的關鍵的機會在于，整個產業(yè)鏈的價值重心，正在由入口向內容轉移，而且隨著路由器、可穿戴設備、家電、物聯(lián)網等新入口的不斷成長，視頻這樣可以跨界的內容價值將更加重要。

所以，樂視依托內容核心優(yōu)勢抓取用戶，并以不易更換的家電為砝碼撬動迭代周期短的手機市場，依然存在機會。

不過，對于尚未建立手機品牌，不知道需要借助外包合作切入的樂視來說，如何保證自己的供應鏈，如何保證自己的質量，如何控制自己的產品周期，如何準確評估市場，在把控風險同時提高備貨效率……每一個問題，都有可能成為絆倒樂視手機的門檻。

同時，在這樣的環(huán)境下，即使樂視一定要殺入市場，也應該集中一點突破，盡快做大規(guī)模。

如果樂視真如傳言所言，同時推出多款不同屏幕大小的產品，同時進軍高、中、低三個產品要素、受眾需求、業(yè)務模式乃至競爭環(huán)境迥異的市場，那就是分散資源，拉長戰(zhàn)線的不智之舉，將令成功可能更加渺茫。

最后，再八卦一個問題：樂視的手機將取個啥名？

樂手機？樂Phone（LePhone）？這本來是個好名字，可惜早在幾年前，就已經被聯(lián)想占用了。

或者，叫樂視手機（LetvPhone）？據好事者查詢，與這個名稱有關的域名確實已被注冊，不過，為啥我總覺得這個名字很古怪呢？

還是那句話，手快有，手慢無啊。

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各位同學：

新年伊始，萬象更新。在這里向拼殺一年的同學們，問一聲好。

在過去的一年里，我們一起經歷和創(chuàng)造了很多事情，為樂視生態(tài)面向未來整體的發(fā)展，奠定了堅實的基礎，值得驕傲。

憑借垂直整合的生態(tài)戰(zhàn)略領先性，我們不斷顛覆創(chuàng)新，交出了一份值得驕傲的成績單：

影視業(yè)務板塊，樂視影業(yè)作為中國唯一的互聯(lián)網模式下的電影公司，已躍居中國前三大電影公司之列，2013年共投資發(fā)行9部影片，票房超10億，擁有張藝謀等眾多大牌主創(chuàng)。

智能終端業(yè)務板塊，樂視TV成為全新的互聯(lián)網CP2C模式開創(chuàng)者，中國智能電視領域的領軍者。截至今天，樂視TV智能終端總銷量達到120萬臺，其中超級電視30萬臺，樂視盒子90萬臺，X系列和S系列產品均成為銷量冠軍。LEUI連續(xù)32周迭代升級，累計推出37個版本。

網絡視頻業(yè)務板塊，樂視網廣告銷售收入保持高速增長，用戶付費業(yè)務隨著大屏戰(zhàn)略的推進，迎來爆發(fā)式增長，初步培養(yǎng)起初具規(guī)模的付費用戶群體。此外，樂視網在ComScore 2013年12月排名中位居全行業(yè)第二；月度UV超過3.3億，日均VV超過2億，移動端日均VV超過1億，大屏日均VV近1000萬。

云視頻開放平臺業(yè)務，CDN節(jié)點超過200個；帶寬超過2.2T，平臺注冊用戶數突破10000家。

終端應用板塊，Letv Store成為中國第一大屏應用市場，擁有超過3000款應用。

此外，樂視互聯(lián)網生態(tài)農業(yè)開始籌劃，與網酒網協(xié)同，構建起“樂視生活”的藍圖。

樂視集團已擁有3000員工，其中1000名為研發(fā)人員。樂視集團（樂視影業(yè)、樂視網、樂視TV、網酒網等）全生態(tài)業(yè)務收入超過30億元，樂視網市值突破400億元，位居創(chuàng)業(yè)板第一。

一如樂視的理念，我們不單是為了顛覆傳統(tǒng)，更在構建新的秩序，為用戶提供垂直整合的完整價值鏈，通過持續(xù)創(chuàng)新不斷改變人們的生活方式。

經過一年的努力，可以看到的是，基于視頻產業(yè)和智能終端的“平臺+內容+終端+應用”完整樂視生態(tài)系統(tǒng)，已初具規(guī)模，并正在發(fā)揮越來越強的協(xié)同效應、聚變效應。

我們處在一個充滿機會和變革的時代，技術的成熟和互聯(lián)網思維的發(fā)酵，讓我們有機會見證無數奇跡，舊有模式不斷被顛覆，新的需求、新的產品、新的人群以及新的供求關系不斷涌現。這個速度還在不斷加快，改變著行業(yè)的格局與生態(tài)，催促著企業(yè)人要不斷警醒自己，與時間賽跑。

可以預見的是，互聯(lián)網思維將加速顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，樂視所處的互聯(lián)網視頻及智能終端行業(yè)，同樣在經歷著前所未有的巨大變革。

過去一年多，我們看到優(yōu)土的合并，愛奇藝與PPS的合并，以及更多中小視頻網站的抉擇和動蕩。多屏到來的時代，我們的同行試圖通過合并或者被收購，來抵御風險，尋求新興增長點。視頻行業(yè)的兼并整合仍將繼續(xù)，整個視頻行業(yè)進入寡頭時代，我們則要進一步垂直整合，堅持生態(tài)路線，不斷完善產業(yè)鏈布局。

在內容層面，我們要深挖包括體育，綜藝，自制在內的更多細分領域，構筑較寬的護城河，更大程度的拓展用戶基數以及廣告客戶群。

當我們在2012年9月19日提出超級電視戰(zhàn)略時，整個行業(yè)充斥著嘲笑的聲音，認為是個笑話。但是今天，那些曾嘲笑我們，看不懂樂視的人，至少已經承認，樂視正在激活和改變這個行業(yè)。因為從超級電視X60發(fā)布到現在，我們的多款產品連續(xù)多個月份都獲得同類型銷量第一。樂視正被同行在產品和模式等方面模仿。

這進一步印證了我們垂直整合戰(zhàn)略的領先性。我們不喜歡笑話，也不喜歡神話。樂視從來沒有因為行業(yè)的看法，改變過自己的戰(zhàn)略。我們的成長之路，就是不斷在質疑中前行。

我們自始至終認為，只有垂直整合才能提供極致的用戶體驗，并將重新定義智能終端。

我們打造極致體驗的超級電視，LEUI系統(tǒng)持續(xù)的更新及迭代運營，真正讓大屏生態(tài)系統(tǒng)成為用戶的家庭娛樂中心。我們創(chuàng)新性的四重盈利模式：硬件收入、付費收入、廣告收入、應用收入，正支撐起樂視強大的互聯(lián)網版圖。這也是樂視在十年創(chuàng)新基因下，不斷成長與顛覆行業(yè)的根本。

剛剛過去的幾天里，我們發(fā)布了樂視TV超級電視 Max 70，真正把極致大屏體驗推向行業(yè)巔峰。2014年，我們還將繼續(xù)推出新一代的智能電視，掀起智能大屏普及風暴，同時我們也計劃推出電視之外符合“品質生活”需求的全新智能產品。讓樂視速度，樂視生態(tài)，更具生命力。

樂視在全行業(yè)最早提出了“生態(tài)”的概念。相對于點對點的競爭，未來視頻行業(yè)必是在平臺與平臺之間展開。戰(zhàn)略競爭時代，突破傳統(tǒng)思維，能否“生態(tài)化”將成為決勝的關鍵。

有人模仿我們的電視，有人模仿我們的UI，有人橫向合并搞多元化，有人整合資源打擦邊球。但模仿再像，也不是我們的“樂視生態(tài)”。我們堅信，跨界和顛覆不能靠模仿，靠的是完整的布局，對互聯(lián)網思維的極致理解，以及對用戶體驗的執(zhí)著追求。

互聯(lián)網模式顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的五大利器是用戶、前瞻、快速、協(xié)同、極致，互聯(lián)網產品的終極目標，顯然不只是把產品、服務賣給用戶，而是向用戶開放所有權，企業(yè)與用戶共同擁有產品和品牌，一起定制屬于用戶，并不斷成長和契合用戶需求的產品。

我們要通過生態(tài)整合，打造品質樂迷生活圈，為用戶提供帶有明顯互聯(lián)網基因的優(yōu)質品質生活和全新消費思維?？梢韵胂?，“一位用戶回到家中，躺在沙發(fā)上，喝著紅酒，看著超級電視里正在播出的樂視影業(yè)出品的電影——《小時代》”，上述的生活場景正在成為現實。

從全球范圍看，基于互聯(lián)網思維的生態(tài)布局已經成為全球互聯(lián)網發(fā)展的趨勢。從雅虎主導的傳統(tǒng)PC互聯(lián)網時代、到facebook主導的2.0互動時代，再到蘋果主導的移動互聯(lián)網時代，再進化到大屏互聯(lián)網時代，接下來的互聯(lián)網變局中，跨界整合，打造完整生態(tài)鏈，構建“多元化內容+多元化渠道布局+多元化用戶+多元化收入”的商業(yè)模式，將會成為主流理念，并被市場接納。

由于我們一直致力于構建完整生態(tài)系統(tǒng)，業(yè)務覆蓋領域愈加廣泛，我們的競爭對手已經不再是單純的視頻網站，還包含傳統(tǒng)家電廠商，以及擁有變革思維和能力的互聯(lián)網玩家，甚至要直面ＢＡＴ這樣的行業(yè)巨頭，挑戰(zhàn)巨大。

同時，隨著整個互聯(lián)網行業(yè)步入生態(tài)年，我們也將面臨生態(tài)之戰(zhàn)。我們與同行的競爭已經不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態(tài)鏈條各個環(huán)節(jié)的銜接與整合，以及在此基礎上的跨界創(chuàng)新和持續(xù)顛覆能力。

樂視的生態(tài)戰(zhàn)略能否持續(xù)領先，生態(tài)協(xié)同效應能否繼續(xù)發(fā)揮，都決定著我們的未來。

2014年，樂視集團全生態(tài)業(yè)務收入要力爭突破100億，初步完成從平臺型公司向生態(tài)型公司的進化。其中：

樂視影業(yè)要力爭成為中國第一大電影公司，2014年投資發(fā)行15部電影，票房力爭達到30億，建立成熟的互聯(lián)網電影公司運營模式。

智能終端業(yè)務，樂視致新要持續(xù)引領智能電視行業(yè)變革；LEUI+ 要成為跨終端的智能操作系統(tǒng)，成為大屏互聯(lián)網的第一入口。

網絡視頻業(yè)務，廣告銷售收入要持續(xù)保持高速增長，樂視網繼續(xù)保持長視頻第一；月度UV力爭超過4億，日均VV超3.5億，移動端占比超50%，TV端日均VV過5000萬。

樂視生態(tài)農業(yè)要初步構建起可持續(xù)的商業(yè)模式，網酒網打造垂直整合的葡萄酒生態(tài)系統(tǒng)，進入行業(yè)前列。

這是我們共同面對的使命和目標。

我們不是官二代，也沒有富爸爸，我們只能靠自己。真正偉大的公司也絕不是在一帆風順中成就，壓力和目標，將可以讓我們進步更快，更加強大。

我們的生死線：生態(tài)協(xié)同。

去年年會，我重點講到“激情與夢想”，強調的是個人的拼搏與投入度。

如果說去年是“激情年”，那我希望今年是“協(xié)同年”,激情成就夢想，協(xié)同產生聚變，聚變形成核爆。

過去的一年，樂視的生態(tài)戰(zhàn)略已經迸發(fā)出強大的生命力，集團任何一個業(yè)務板塊都不是在單兵作戰(zhàn)，而是進行著高度的整合及協(xié)同。這使得我們整體的抗擊風險能力增強，創(chuàng)新能力更強。

但這樣的協(xié)同，也面臨著新形勢下巨大的挑戰(zhàn)與考驗。

比如，生態(tài)鏈條一長，我們的團隊能力和協(xié)作能力能否整合那么多完全獨立但又高度相關的行業(yè)？

部門一多，如何在業(yè)務之間、層級之間打破壁壘、密切協(xié)同，起到更好的聚變效應，保持對跨界創(chuàng)新和協(xié)同創(chuàng)新能力？

樂視戰(zhàn)略的復雜程度與實施難度都非常巨大，在全球幾乎沒有先例可遁，如何不斷實現自我超越？

這是每一個樂視人都要直面的問題。我們需要時刻警醒，人人都是生態(tài)鏈條中的一環(huán)，要有補位意識，協(xié)同意識。協(xié)同對于樂視生態(tài)的成敗至關重要，生態(tài)成，則樂視成；生態(tài)衰，則樂視衰；生態(tài)亡，則樂視亡。協(xié)同高效，才能產能聚變效應，協(xié)同不利，則陷入內耗，甚至導致生態(tài)坍塌。所以，生態(tài)協(xié)同的成功與否，關乎樂視生死。

生態(tài)型業(yè)務，就必須要有與之匹配的生態(tài)型組織。

打造生態(tài)型組織的核心目標，就是打造與樂視戰(zhàn)略相匹配的組織能力，形成更加貼近市場，快速響應、加強協(xié)同、鼓勵創(chuàng)新的運營模式。我們每個人在這個過程中，都需要超越自我。

生態(tài)型組織就如同人身體的幾個重要部分，目標是腦袋，決定方向；工作機制是心臟，決定運轉；考核＼激勵，以及文化＼價值觀是雙手，決定平衡；扁平化和網格化是雙腳，支撐起未來。  生態(tài)型組織最重要的是扁平化和網格化。

扁平化是效率的保證，強調的是減少管理層級，打破大組織的官僚和僵化，使運營和決策更加貼近用戶，貼近市場，使組織高效決策，反應敏捷，更快速地響應用戶的需求和市場的變化。

但對于產業(yè)鏈垂直整合的業(yè)務戰(zhàn)略來講，跨界創(chuàng)新和協(xié)同創(chuàng)新是核心驅動力，扁平化是遠遠不夠的，還需要網格化的結構來解決協(xié)同問題。

隨著公司的發(fā)展，組織結構金字塔化，部門之間條塊分割，壁壘加深，組織活力在內耗中逐漸喪失。網格化組織一方面強調交叉管理，打破部門墻，模糊組織邊界，大幅提升協(xié)同效率，徹底消除因業(yè)務隔膜而造成的創(chuàng)新壁壘。同時，在交叉管理的基礎上，協(xié)調跨部門資源建立項目制的團隊，形成面向前端、反應靈敏的小單位的網絡狀結構，并配套以鼓勵團隊創(chuàng)新和求勝的機制，使每個小單位都成為增長的發(fā)動機。

更深層次的網格化組織，在跨界競爭即生態(tài)系統(tǒng)競爭時代，還意味著重塑公司邊界，從封閉走向開放，將外部利益相關者納入公司生態(tài)中，從而形成更強大的生態(tài)競爭優(yōu)勢。

我們要意識到，生態(tài)型組織并非只是簡單的調整組織架構，而是對公司管理機制及員工能力都提出更高的要求，比如更大的管理跨度、更寬的知識領域，更體系化的配套機制等。

這要求組織成員既是專才同時還是全才。專才，要求你把長板發(fā)揮到極致，而全才則要求你要清晰地知道你相關部門的協(xié)作者是誰，在做什么，需要什么，更要考慮部門之間業(yè)務連接點的創(chuàng)新可能是什么，你還要隨時準備好為協(xié)作者提供支持，而不只是被動等待，要去除本位，超越自我。

我們每個人都要充分意識到，打造生態(tài)型組織，其實質是一場巨大的管理變革，難度不言而喻。但如果我們內部組織不變革，就無法支撐對外的持續(xù)顛覆和創(chuàng)新，這是一條必由之路。從我開始，到每一個人，我希望大家都能在心理上充分做好準備。

我們所選擇的這個行業(yè)，充滿著激情與夢想，也充滿了挑戰(zhàn)與艱辛?；ヂ?lián)網的變化太快，每個人肩頭都承擔著無比的壓力。我希望同學們都能注意自己的身體，關心自己的家人，為我們的夢想努力，也為我們的家人而努力。

我們已經迎來樂視的第10個年頭。頭一個10年，樂視構建了行業(yè)領先的生態(tài)系統(tǒng)。后一個10年，我們要真正致力于為夢想而戰(zhàn)，成為偉大的生態(tài)型公司。

激情成就夢想，夢想成就未來，就像《奔跑不止為第一》中唱到的那樣“這一刻有我和你一起，沖頂的路途不孤寂”。

在奔向未來的路上，讓我們與用戶一起繼續(xù)顛覆吧!

下一個顛覆是什么？

賈躍亭

2014年1月22日